De Cecilia Calderón – July 30, 2018 – Read in English
Las historias que nos contamos a nosotros mismos pueden abrir o cerrar posibilidades para nosotros.
Andrew me llamó al final del día y me dijo: “Renuncio. No lo soporto más“
“Richard me humilló en público y estoy cansado de no sentirme apreciado, ni valorado. Sabía que no teníamos una buena relación, pero esto es demasiado, ¡Estoy harto de trabajar en un lugar que me hace sentir de esta manera!”
Dejé que Andrew hablara, ininterrumpidamente. Era claro que necesitaba descargar muchas emociones contenidas. Después de unos minutos, le pedí a Andrew que me dijera qué había pasado. Su respuesta reveló un patrón de comportamiento común en el que solemos participar: no vemos la diferencia entre los hechos de lo que sucedió, y la historia de lo que nos decimos a nosotros mismos que sucedió.
Desde el punto de vista de Andrew, ¿qué pasó?
“Tuve una presentación importante, una revisión de mi unidad de negocios”, explicó. “Y como una de las prioridades de la empresa ha sido la innovación, decidí reemplazar el formato habitual por uno más dinámico y creativo”.
“Bien, entonces, ¿cómo te fue?”, le pregunté.
“Me sorprendió por completo la reacción degradante, e irrespetuosa, de mi jefe en presencia de todo el grupo”, me dijo.
Para la mayoría de nosotros, los eventos y las explicaciones (nuestras historias) son las mismas, nuestra explicación se convierte en la verdad de lo que sucedió.
Irónicamente, a menudo estamos bastante lejos de la verdad.
Nuestra historia no pertenece al evento; nuestra historia nos pertenece a nosotros.
Si no nos damos cuenta de esta tendencia, podemos errar al crearnos historias que en realidad no nos benefician.
La historia de Andrew fue una historia de victima.
Su jefe era el malo, y Andrew solo intentaba hacer algo bueno. ¿Fue entonces así de simple? Generalmente, no lo es.
Entonces, para obtener más claridad, le pedí a Andrew que separara el evento, los “hechos”, de su explicación, su historia.
Al principio le costó, pero después de unos intentos lo escuché decir: “Oh, lo entiendo.” Luego, le pedí que reflexionara sobre la situación nuevamente, usando la siguiente herramienta.
Los Hechos vs. Mi Historia
Describe sólo los hechos del evento: ¿Cuáles fueron los comportamientos observables?
Describe tu historia sobre el evento: ¿Qué estabas pensando y sintiendo sobre lo que estaba sucediendo?
• Lo presenté en un formato nuevo.
• No lo revisé con nadie de antemano.
• El formato estándar es aburrido y no cuenta bien la historia que yo quiero contar.
• Sentía que no había mucho espacio para la creatividad y la innovación, sin embargo, la compañía nos pide que seamos innovadores.
• Este nuevo formato fue una forma en la que pensé que podía contribuir con el equipo.
• Estaba entusiasmado sobre mi presentación y esperaba comentarios positivos.
• Después de que terminé, mi jefe dijo: “¿Por qué cambiaste el formato? No me gusta”. También dijo: “Debiste haberme dicho que querías cambiar el formato. No tuvo sentido y necesitarás presentarlo nuevamente la próxima semana”.
• El volumen de voz fue más alto de lo normal.
• Dos de mis compañeros estuvieron de acuerdo con él; los otros 7 permanecieron en silencio.
• Me humilló al criticarme en público.
• Él me estaba gritando.
• Es egoísta y sólo piensa en lo que es fácil para él.
• Él nunca me felicita. Él sólo se enfoca en lo negativo.
• Doy tanto de mi tiempo y energía a la organización y nadie me aprecia ni a mí ni a mi trabajo.
• No puedo trabajar más en este entorno.
• Claramente, no le agrado y es crítico con todo, hasta con algo tan insignificante como el cambio de formato en una presentación.
• La mayoría de mis compañeros estaban avergonzados por mí.
¿Ves la Diferencia?
La explicación de Andrew se convirtió en su GPS y determinó la acción que quería tomar.
Nuestras explicaciones usualmente comienzan con una emoción, y luego creamos una narrativa para darle significado al evento. Este fenómeno establece un curso de acción, que luego conduce a nuestros resultados, ya sean deseables o no deseables.
Las explicaciones que cierran puertas, son aquellas en las que culpamos a otros o a nosotros mismos.
También cuando criticamos tanto las acciones de los demás como las nuestras. En estas narrativas o historias, nos vemos con caminos de acción muy limitados, y con frecuencia nos sentimos resentidos o impotentes. Estas explicaciones surgen especialmente cuando el evento es algo que no nos gusta, o cuando el evento fue inesperado y doloroso.
Sin embargo, hay otro tipo de historias que abren posibilidades. Esto nos permite alinearnos, colaborar y generar confianza. Son historias que nos permite ser responsables y conectarnos con nuestro poder personal.
Para Andrew, el desafío era poder ver otra posibilidad.
En lugar de quedarse atascado en su historia, necesitaba ser curioso y preguntarse a sí mismo: “¿Qué más podría estar sucediendo fuera de mi perspectiva?” ¿Podría haber otra historia?
Es hora de liberar la curiosidad y darle rienda suelta.
El siguiente paso era recrear posibilidades alternativas.
Revisando nuevamente los hechos en la columna de la izquierda, ¿cuáles eran las otras posibilidades?
- “Aunque al jefe no le gustó el formato, hubo conversaciones positivas sobre las ideas en sí.”
- “El jefe no se dio cuenta de que su tono de voz era tan fuerte, no era su intención.”
- “Pude haber hablado de el nuevo formato por adelantado, en lugar de sorprenderlo.”
La única forma de alinear estas diferentes explicaciones era averiguarlo directamente, lo que significó tener una conversación clara con su jefe. Entendió que necesitaba hacer esto para darse la oportunidad de cambiar la historia que él creó.
Agendó una reunión con su jefe en la que comenzó a hacer preguntas, tratando de comprender su comportamiento.
Resultó que sí, su jefe estaba molesto por el cambio en el formato, pero también reconoció que su tono y volumen fueron duros y se disculpó con Andrew.
Cuando Andrew explicó por qué se aventuraba con un nuevo formato, a su jefe le gustó la idea de innovar e incluso propuso cambios al nuevo enfoque que tenía sentido para Andrew.
Pudo compartir cómo le hizo sentir el tono de voz de su jefe, y admitió que pudo haberle contado del formato antes de la reunión. La situación no era tan grave, y Andrew ahora veía nuevas posibilidades para una mejor relación.
Cuatro pasos para entender nuestras historias:
- Lo primero que debemos recordar es que siempre nos contaremos historias. Esta es la naturaleza humana: somos seres emocionales y buscadores de significado.
- Antes de actuar, debemos evaluar nuestras historias formulándonos las siguientes preguntas:
- ¿Sé la diferencia entre lo que realmente sucedió y la historia que creé sobre lo que sucedió?
- ¿Qué posibilidades se abren para mí si esta es la historia que me cuento?
- ¿Podría haber una historia más poderosa, útil o alternativa? ¿Debería verlo desde el punto de vista de otro?
- ¿Podría tener una nueva forma de contar mi historia sobre este evento en particular?
- Tenemos que verificar nuestras historias con la persona. Si realmente queremos tener relaciones sólidas y significativas, debemos ser lo suficientemente valientes como para tener conversaciones abiertas y tener intercambios honestos. Para lograr esto, debemos verificar nuestras propias historias, así como las historias, explicaciones y perspectivas de los demás. Esto puede cambiar las narrativas que nos contamos acerca de las interacciones pasadas.
- Es importante tener en cuenta que puede haber razones subyacentes por las que las historias que nos contamos a nosotros mismos tienen patrones similares. Hay varias herramientas que podemos usar para ayudarnos a navegar y cambiar nuestros patrones. Sin embargo, el primer paso es aprender a ser observadores conscientes de las historias que nos contamos a nosotros mismos y separarlas de los hechos.
Andrew vio claramente que renunciar no lo acercaría más al futuro que quería crear. La nueva percepción y el coraje crearon un aprendizaje que le permitió abrir nuevas posibilidades.
¿Estás creando historias que te acercan al futuro que deseas crear?
Cecilia Calderón
Senior Consultant
Stop At Nothing, Inc
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